本來這個問題不是一個值得討論的問題，答案也是一個在很多行業顯而易見，很多領先行業早都在現實中發生過的問題，但在家居產業的發展過程中，這類問題還沒集中爆發過，所以討論的企業多了，自然就是目前家居企業發展的一個重要問題，也可能是近階段行業的一個生死問題。

　　有人說，家居產業從單品走向集成，所有的企業都需要集成，若果不能做到品類集成，那這個企業一定玩完，是這樣的嗎?我相信，憑這樣的假定，企業是做不了任何的決策，這只是一個假設性的觀點，最多是一個總結性的觀點，就是現階段很多單品走向集成的現狀總結，不是對整個行業的前瞻性判斷。

　　有人說，單品還有很多機會，是這樣的嗎?同樣，單憑這樣的假定，也是做不了任何清晰的決策，即使堅持單品化戰略，但對為什么要堅持單品化，為什么還能堅持單品化生存缺乏清晰的認知，也就意味著，當有新的商業模式出現時，企業不一定能堅守單品化戰略，很有可能錯誤的進入多品集成的商業模式，最后走向不歸路。畢竟今天產業發生了巨大變化，時代在滾滾向前。

　　要在單品和集成之間做選擇方向的決定，首先，我們需要搞清楚，單品和集成兩種模式，在商業的底層邏輯上是如何演進的，如果你清楚這個商業的底層演進邏輯，你對家居產業的單品與集成的選擇，自然還需要一個更高維度的參照，一定能協助企業作出更加正確的選擇，比如你知道1+1=2，你就知到1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜，1個土豆加一個土豆等于2個土豆，1+1=2這個公式就是商業底層邏輯，單品與多品就是1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜的運用。當然這還不夠。關于這一點，可以參照《未來商業模式》關于集中與分散律的分析，單品與多品的同時存在就是規律在家居產業這樣一個應用層面的存在。

　　在中國市場，層次差異極大，既有從一線城市到五線市場的分級，也有每一個用戶的個體化需求的差異，也有整體裝修，局部改造，置換單品的多元需求存在，中國的市場總體空間，足夠大，層次多，同時需求多元存在，在這些需求沒有拉平以前，本身就注定了單品和多品集成同時存在的底層邏輯，大樹底下不長草，但大樹底下，都是一個多元生態的存在，何況更多的情況下是一片森林，各種物種相互競爭和制衡，所以，在今天的中國市場，單品和多品集成，客觀上都存在巨大的市場空間，不存在一種有機會，另外的模式沒有機會的情況存在。

　　第二，我們要清楚家居產業單品與集成的歷史演化，這個歷史演化是如何走到今天的，下一步還會如何繼續演化?在第一個問題的大前提下，如果能通過一個大尺度的思考，我們就更加清楚如何進行單品和多品類集成模式的選擇。在產品型企業中，我們出現單品和多品模式，同樣的狀態，在裝修領域里，出現了硬裝和整裝的分野，兩者背后的演化邏輯其實都是一樣的。

　　我們先來看裝修的演化。裝修市場從工長裝修開啟，我們稱之為游擊隊，進而出現了規范化的裝修公司，裝修公司剛開始基本都是做硬裝的，干的其實也是工長的活，只是加了設計元素，早期的裝修公司，除了有的公司收了設計費，全部公司都還收了一個叫管理費的費用。干活的其實還是與裝修公司有合作協議，或者合作歷史的工長帶人干的，裝修公司加入了管理要素和信用要素，材料都是由業主自己選擇，中間參雜的，最多是設計師引導到固定的材料方，要么設計師有回扣，要么裝修公司有分成。即使我們今天看起來這個模式簡單，但在當年，仍然不簡單，但市場紅利擺在那里，所以早期進入的公司，都獲得了迅速發展。當模式趨同，競爭發生，價格戰自然不可避免。施工的利潤變薄，管理費也成了價格殺手的一部分，倒逼裝修公司必須尋找方法，在毛利率降低的情況下擴大利潤總額，于是部分裝修公司開始建立自己的產品供應鏈，在瓷磚等硬裝產品上賺錢，甚至部分企業開始建立自己的定制工廠，思路如出一轍，往后的發展，都是延續這一思路，模式趨同，利潤率下降，裝修公司拼命延伸價值鏈，擴大客戶單值，一直延伸到今天的整裝，甚至加上軟裝后用拎包入住的整體產品解決方案延伸價值鏈，拼命擴大客單價。在一波波延伸價值鏈的過程中，一些不能適應價值鏈延伸的公司倒閉。

　　但是，即便如此，工長裝修仍然廣泛存在，還有只做硬裝的公司仍然獲得不錯的成長，比如非常知名的廣東星藝。

　　我們再來看定制行業的演化。早期的定制企業，都是單品起家，歐派做櫥柜，索非亞做衣柜，尚品宅配主要也是衣柜。但單品發展到一定程度，自然的延伸就是擴品類，擴大單個用戶的單值，歐派從櫥柜到衣柜，到衛浴等基本產品的擴展，索非亞從衣柜到櫥柜，到木門等，還有很多二線巨頭，也在不斷擴充產品品類，這本來就是商業模式趨同，規模達到一定程度之后的自然反應，所以很多多品類企業的存在已經是現實，而不是未來。但即便如此，也有很多單品生存不錯的企業，比如做瓷磚的馬克波羅，簡一陶瓷，做床墊的慕思，夢百合等。

　　不管是從硬裝到整裝的裝修模式進化，還是從單品到多品的產品模式進化，本身都是行業進步，進化，企業進步進化的必然延伸，但從硬裝到整裝，從單品到多品，經營難度都呈幾何級的提升，所以選擇硬裝，選擇整裝，選擇單品，選擇多品，都應該是理性選擇的結果，同時企業必須不斷進化適應更復雜的經營系統，才能成為整裝公司，成為多品類集成的企業。也就是說，企業新的經營結構和能力，必須匹配整裝或者多品類的發展才有好的結果，否則只會適得其反。

　　第三，我們還需要搞清楚單品的打法和集成的打法，對于兩者方法論的差異與具體的操作方法也要心中有數，你才能很自信的做出正確的方向選擇。

　　從單品到多品類，經營難度大幅提升，所以并不是所有的單品類企業都有機會進行多品類的集合，同時，單品類到多品類的發展，并不是家居產業發展的終極，部分龍頭企業還在進化為更復雜的商業模式，比如歐派已經從大家居的多品類發展向整裝大家居進化，同時仍然在多品類上繼續擴大市場。即便如此，我也還不認為歐派整裝大家居是終極進化模式。

　　多品類對企業難度提升，對于經營能力弱的企業，及時增加了客單值，出錯機會點多，但效率大幅下降，口碑將會大幅下降，客單值的增加抵消不了效率的下降和口碑變差帶來的惡果，所以對于部分單品企業，如果沒有進化到能實施多品類的時候，做好極致單品也是有生存機會的。

　　對于單品企業如何生存?我就見過有企業專門做歐式浴室柜，一年兩個億，就生存得很好。做單品的企業，首先是產品的獨特性，要么品味，要么品質，要在品質上無可替代，如果是高端，除了品質，還有無可替代的品味，部分單品企業需要做到極致性價比;第二是創新渠道，單品的渠道模式，就是要廣泛鏈接，并不是說一定要去開廣泛的店面，就像TATA木門跟尚品宅配的鏈接，喜臨門床墊跟尚品宅配的鏈接，都屬于渠道創新，還可以跟裝修公司鏈接，在線上商城滿足那些只需要單品的用戶等等，也就是說，單品考驗企業的鏈接能力，但這種鏈接能力的難度，是小于從單品到多品類集成的難度的。第三是創新傳播，也就是要對用戶施加影響力，與用戶發生鏈接，讓用戶喜歡上你這個品牌的單品，本質上，這種單品玩法，也是商業模式的創新。第四是創新用途。

　　第四，在單品和多品的選擇上，我們還得清楚我們自己，特別是企業家和高管團隊，對自身的駕馭能力和未來的能力是要有清楚認知的。

　　多品類集成的演化路徑，將會從品類集成，到平臺模式，以至于產業生態模式，我在專著《未來商業模式》一書中，專門對平臺模式和品牌模式有所探討，平臺模式可以說是商業分工和發展的集大成者，必須具備幾大基本要素才能構成平臺模式：相對最大化的信息集中和相對最大化的信用集中，也就是說，多品企業必須有入口級的功能或者運營能力，具備讓用戶高度信任的信用，這是平臺的兩大基石，剩下就是商業模式與效率的提升。而平臺的競爭，與品牌的競爭維度是大不相同的，涵蓋入口競爭，信用競爭，效率競爭、布局競爭、創新競爭，每一樣都是高難度的，所以任何一個行業，平臺或者生態型企業都是少數，剩下的大部分是與平臺發生關系的多數。

　　當然，早期的品類擴張，某種程度上是一個多元化的問題，如果要成為超級大公司，品類擴張，是必由之路，但企業家和團隊，必須做好復雜倍增，難度倍增的理論準備和方法準備，否則不會有好結果。

　　但大部分的單品企業，可以在單品的價值延長線上做文章，比如做瓷磚的，就可以延伸到風格，使用場景的延伸，原來只是鋪地，現在瓷磚可以上墻。

　　著名企業家，日本經營之圣之一稻盛和夫在談及多元化時說，“在醞釀多元化發展時，企業家必須審時度勢并保持冷靜，面對所謂“熱點”和“風口”，不能沒頭沒腦地一哄而上，否則必然會嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長和精通的領域為基礎，在其“延長線”上尋求多元化發展，才能走出一條成功之路。”

　　這個觀點，在家居產業單品與多品的選擇上同樣適用，行業里定制企業品類擴張容易成功，但很多陶瓷衛浴擴張到大家居，目前鮮有成功者，就是因為趕熱點，盲目求擴張，在延長線上跨度太大，所以不容易成功。

　　如果你能在以上四個層面都理清楚的話，單品和多品，都是有自己的生存空間的，都不用犯生存焦慮的問題。

　　做企業，多數都想基業長青，也就是做百年老店，也就是說，企業活得長是企業的第一大戰略目標。但現實是，絕大部分企業，甚至99%的企業，都把企業迅速做大，快速增長作為第一大目標，每年都定了一個增長目標，活得久的第一戰略仿佛不存在一樣。結果是，在快速追求增長的過程中，盲目擴張品類，盲目跨界，企業于是暴病而亡，于是很多企業家就像當年的一些皇帝給自己下罪己詔，我犯下的N個錯誤云云，但已經于事無補，企業家想東山再起，可再也無力回天。

　　與其暴病而亡，不如做一個別人無法替代的小而美的企業，又何嘗不是好企業呢。

　　所以單品與多品，專注與多元，是一個不同階段，不同能力，不同時代的一個選擇，一種生存方式而已。兩者的演化，必須合理過度才有可能從單品到多品。

　　如果你能這么想，那些恐慌性的信息，對你就沒什么用了。