當新產品從熱門產品變成貨架上的一般產品，當公司的營收與利潤成長速度開始減緩時，作為企業應該怎么辦？答案便是從服務的角度強化產品與品牌的功能與價值。在這一點上，我認為很多行業代表性企業早已是深知其理。典型如被并購前的華潤，從最先的針對產品使用者油木工的服務，到系統的專賣店服務，到系統的小區推廣服務，包括配套的噴涂應用服務，再到目前所謂最高境界的體驗式服務等等。當年的華潤無愧于服務創新與領先企業，一直在堅持通過服務的突破來改變消費者對華潤涂料認知中的僅僅限于半成品或木器漆的品牌價值形象，抓住國人“要的不是產品，而是產品與最終效果的結合”的心理需求，通過在品牌服務價值上的優勢構建，與競爭對手產生區隔，以重塑一個全新的華潤。
　　


     但畢竟“服務”只是在一定程度上強化了產品與品牌的功能與價值，只是從間接的角度促進了產品的銷售以及品牌價值的提升，再者服務因“易消逝、無法大量生產與無法存儲、不易切割分工以及感知受制于人”等特性，因此建立系統而標準的服務作業模式對一般的企業而言是特別困難的。還有就是提供和開展各式各樣的服務也需要投入，因此究竟如何衡量服務的產出？進一步考慮，服務能直接贏利嗎？
　　


     明明清楚產品包括服務的概念和內容，但絕大多數的公司在制訂戰略和具體操作時仍會把服務看成為一項成本。事實上，服務既是商品，當然也可贏利。研究發現，一個擁有較強服務能力的公司，當公司投入努力，讓服務部門變得更為有效時，其營運費用可相對降低15%以上；由于服務部門與顧客的不斷接觸而將信息反饋給制造及研發部門，以生產出品質更佳的產品，公司可相對減少10%以上的設備保值費用；此外由于產品更符合市場，企業無需要購置太多的現場測試設備，相關資本支出又可減少10%以上。而且，服務所直接創造的營業利潤，甚至比銷售產品還多。以通用公司為例，早在99年，通用汽車售后服務部門的零件及服務營收為90億美元，卻產生了20億美元的利潤；而該公司的汽車銷售部門，雖然做了1500億美元的生意，卻只賺了10億美元左右的利潤。
　　


     相比來看，涂料行業目前極少有企業能收割服務的果實，主要原因一是服務這種商品本身難以成形和把握；二是認識上大家仍大多將服務視為成本，所以服務投入便被控制到了最低水平；三者行業一向習慣于專注產品研發與銷售上的創新，卻很少去注意服務領域的事；四者市場似乎也還沒有發展到可以讓我們的優秀企業將產品本身和服務可以分割獲利的時候。但是，從企業發揮服務潛力提高利潤所需要經過的四個發展階段來看，其實當年的華潤涂料似乎已經基本具備了這樣的條件。
　　


     為何這些涂料企業至今仍不能直接收割服務的果實，拋開其戰略選擇及被并購行為不談，主要是因為其在上表中的第三、四兩個階段的工作做的還不夠充分，具體表現在以下3個方面：
　　


     1、顧客資訊分享與顧客互動管理。這要求企業一方面在內部徹底打破垂直信息溝通模式，建立合理的平行接口與信息交流機制，以促成不同部門整合及分享有關顧客的資訊，而不是每部門都只是使用自己的資訊平臺。另一方面，則是不斷加強與下游渠道與直接用戶的技術應用與產品互動交流，通過網絡、會議、培訓班、現場活動等方式，教顧客學會“自助服務”。其實華潤涂料歷來重視這兩方面的工作開展，只是就其目前的積累和市場反映來看，還尚不能達到較大的改善客戶滿意度和強化顧客關系的目的。
　　


     2、服務部門地位的提升。在大多以“產品和銷售”為中心的企業里，服務部門的地位如同繼子一般，很難得到重視。銷售部在公司有地位，驕橫跋扈，賺大錢。反觀服務部門，收入較低，并且很少人視自己為營收創造者。這是華潤涂料，包括整個本土涂料行業都必須面對的現實。要改變現狀，必須要指派一名高級主管負責招募、培訓和管理合適的服務人員，以及負責該部門的工作開展，扭轉全體員工及服務人員的心態，并提供公平的薪酬制度。
　　


     3、服務標準的建立。華潤涂料一直在堅持不懈的尋找使得自己的產品與服務既快速又有效率的滿足顧客需求的辦法，其在整合工具物料與服務深入方面的工作也一直就開展得如火如荼。但仔細觀察，一是這些服務大都未能突破和離開傳統的“產品”模式；二是這些服務大都因未經整合而顯得分散和不系統，所以，我們在市場上便找不到一家華潤涂料終端店可以將系統的服務標準拿出來吆喝展示的；三是這或許還跟華潤涂料終端店的運營模式和員工意識與薪酬體系有一定關系。所以，雖然華潤涂料一直堅持在服務上投入大量的人力、物力以及為用戶提供充分的服務項目，但因這些服務的“分割而不系統不標準”，所以華潤涂料一直在服務上形不成“集中的合力”，沒有形成系統的解決方案，自然得不到用戶在心理上的價值認可。
　　


     正因為上述問題的存在，導致消費者要不仍將注意力全部集中在產品或品牌上，而非服務；要不最多只是知道服務的大項或大致內容，知道有這么回事，卻并不清楚服務的流程和標準究竟是怎樣的，更不用說服務能給他們帶來什么價值或者享受。而服務人員也只是知道分散的服務內容和大致的流程，至于各項具體服務所需要達到的具體要求，各項服務連接點、人力、物料、時間、地點及標準動作等的掌握，估計大家都是一團霧水。
　　


     如何將這些服務繼續深入并整合成一個系統的流程，以讓用戶切實的感受到“脫離產品”的服務的存在與價值體現，以服務為主線找到一套能與產品相結合的滿足用戶需要的系統而標準的解決方案，這已成為涂料企業在尋求服務突破與盈利上必須解決的問題。