然而，定制行業真的遍地黃金嗎?未必，對于許多二三線品牌而言，也許熱火朝天的第一印象之下，掩蓋的是水深火熱的處境。古語有云：春種、夏長、秋收、冬藏。在外界看來熱火朝天的行業形勢，也許恰似眼下的酷暑時節。據古人智慧，夏天是事物快速生長的季節，但或許也恰恰是定制家居品牌分化、行業洗牌的分水嶺，強勢品牌借助資本的優勢進一步拉大差距，實現或鞏固寡頭競爭的格局。于是，過了熱火朝天的酷暑，進入秋收時，只有少數品牌收獲了“夏長”的果實。其他品牌收獲的，很可能只是滿目蕭索的凋零。

　　春耕已過，定制行業格局初顯

　　2016年，歐派、索菲亞、尚品宅配這三個定制行業的領軍品牌分別實現了71.34億、45.29億和40.26億的營收，較上一年分別增長了27.23%、41.75%、30.39%，業績增長的絕對值為38億元。

　　2017年一季度，歐派、索菲亞、尚品宅配定制三強的營收分別為14.49億，9.54億和7.94億，同比增長率分別高達20.51%、48.36%和27.65%。如果這種勢頭得以延續，那三強2017年度營收將超200億，增長的絕對值逼近50億。

　　50億是一個什么概念?相當于定制行業二線品牌我樂櫥柜(6.7億)、皮阿諾櫥柜(6.3億)、頂固衣柜(4.3億)、百得勝衣柜(4.03億)、客來福衣柜(1.4億)、藍谷智能廚房(1.05億)等六個上市品牌2016年總營收的2倍以上。(志邦<15.7億>、好萊客<14.3億>、金牌<10.9>等三個成功躋身十億俱樂部的品牌未計算在內)

　　由此可見，定制行業已經格局初現，且品牌集中度的趨勢不斷加強。定制三強中，歷史較短的尚品宅配也有13年的歷史，歐派成立至今已有23年，在長達十數年甚至數十年的耕種期，三強各有側重，精耕細作，已然贏取了先發優勢。

　　夏長季節，二三線品牌面臨哪些考驗

　　在個性消費需求日盛的市場環境下，定制家居的行業潛力毋庸置疑，根據相關數據：行業未來每年將保持18%以上增速，至2020年市場規模將達到2000億。但參考前文數據，行業三強的增長均高于20%，這也意味著其他品牌存在著被增長的現象。對于二三線品牌，無疑可能面臨這些壓力：

　　第一、整體經濟尤其是房地產行業增速的放緩，市場容量增幅縮小。2016年，我國GDP增速為6.7%，據兩會數據，2017年GDP增速預測為6.5% ;另受地產調控政策影響，2017 年1-5 月份,商品房銷售面積54820 萬平方米,同比增長14.3%,但增速比1-4 月份回落1.4 個百分點，作為地產下游企業，受牽連情理之中。

　　第二、一線品牌的加速增長，進一步搶占二三線品牌的市場份額。以前文為例，三強的增長足以搶占二三線超過10個品牌的市場份額，而借助了資本力量的一線品牌更是如虎添翼，在產能布局、智能家居等方面占盡先機。

　　第三、電商崛起進一步拉低產品價格，對二三線牌帶來了極大影響。受電商爆品理論影響，許多定制品牌借助線上的低價爆品，幫助門店實現引流，因為有規模、產品線、品牌拉力、渠道管控等優勢支撐，一線品牌的一些做法令許多二三線品牌難以跟進。

　　第四、一線品牌加大對三四級市場的滲透和投入，而傳統的雜牌由于價格優勢在區域市場依然有生存空間，使二三線品牌總體處在“往高上不去、往低下不來”的尷尬境地。

　　第五、傳統家居跨界打劫，令定制行業面臨的競爭更加激烈。大自然、圣象、顧家、富安娜等傳統家居品牌紛紛涉足定制行業，借助品牌、渠道、資本等優勢，無疑使得定制行業的排資論輩多了一些變數。

　　第六、互聯網整裝成為家居消費的新入口。利用互聯網思維和技術，改變家裝產品的生產和交易方式，滿足一站式家裝服務的需求，逐漸成為許多業內人士的共識，也受到了資本的親睞。

　　很顯然，夾縫中的二三線品牌面臨著諸多壓力，如何逆勢破局，也成為它們面臨的重要問題。

　　秋收之前，定制品牌如何錯位競爭

　　盡管面對諸多的生存威脅，我們也應理性的分析市場機會：中國市場的消費能力巨大，消費層級多樣化，只要找準消費人群，多數的品牌都有在殘酷的市場競爭中勝出的機會。

　　首先，盡管地產行業增速放緩一定程度影響了下游的定制家居行業，但這種影響比較有限。因為定制行業本身的市場滲透率不高(櫥柜約70%，衣柜約40%)，還有較大的空白市場等待開發;另外，每年約1500萬套房子的二次裝修需求也是一個巨大的新市場，在定制家居的消費者認知逐步成熟的情況下，這部分市場將逐步成為定制品牌新的增長點。

　　其次，定制行業的品牌集中度遠低于一些成熟行業，市場格局并未定型。以家電為例，2016年，空調三強品牌的市占率約為60.7%，格力約占29.2%;洗衣機三強品牌的市占率約為50%，海爾約占20%;油煙機三強品牌的市占率約為57%，老板約占24%;而根據行業相關數據，歐派、索菲亞、尚品的的市占率分別約為5%、3%、3%，遠未達到行業壟斷或寡頭競爭的階段。

　　第三、電商對于傳統制造業的沖擊，其本質是互聯網模式下市場效率得到大幅提升，對應成本得以大幅下降，由此形成了對于傳統模式及傳統渠道的威脅。互聯網的興起沖擊了定制家居行業其實是個偽命題，提升運營效率、提升產品及品牌價值，才是應對互聯網的治本之道，比如服裝品牌ZARA的超級效率、OPPO/VIVO手機強勢布局線下等案例都應成為互聯網化市場環境下的贏得競爭的經典教材。

　　最后，塑造差異化才是應對嚴重同質化競爭(含產品、品牌、市場活動等范疇)的最好辦法。處在一線品牌與傳統雜牌之間的二三線品牌，如何賦予品牌差異化的價值，對目標消費人群精準切割?比如：頂固宣稱的“高端衣柜頂固范”、金牌宣稱“更專業的高端櫥柜”、百得勝在大家居浪潮下制定的“小家居”戰略，都是基于差異化競爭理念制定的發展戰略，這些定位都凸顯了差異化的品牌個性，也都奠定了二三線品牌實現逆襲的基礎。

　　但客觀的說，完成定位僅僅完成了逆襲的第一步，(產品、供應鏈、生產制造、品牌推廣、渠道等)資源配襯也至關重要，只有步步為營，才有機會攻城拔寨、克敵制勝。

　　總而言之，定制家居火熱的表象之后，是殘酷的競爭現實。而其實這種事實并不只限于定制家居，在市場區域規范、勞動力成本優勢逐漸喪失、產能過剩、消費者趨于理性、消費行為趨于個性化、消費理念及消費方式日新月異等客觀因素的影響下，各行各業都面臨洗牌危機，如何應對危機，關鍵在于找到屬于品牌自身的個性優勢，并依據這種差異化的優勢制定正確的發展戰略。