現在很多家居企業，正處于轉型的關鍵時期。

　　大材研究認為，有兩類企業需要轉型，一個是大型的頭部公司，規模很大，但增長有些乏力，想再上個臺階比較難了。

　　別看暫時活得精彩，如果轉型不力，后面就可能節節下滑，三五年后，情況可能變得非常糟糕。

　　所以，危機意識比較強的公司，都在想辦法轉型升級，開發新業務，調整經營策略。

　　二是中小企業，區域型的公司，面臨非常大的競爭壓力，原來的產品優勢、渠道優勢都慢慢消失，怎么辦?還是得想辦法找到轉型的路。

　　我們從紙媒行業找了一個轉型案例，花了很長的時間，后面轉型成功，其中一些經驗與做法，是值得家居企業學習的。

　　普遍存在的一種疑問是，紙媒沒有前途了?看起來確實是，面臨非常嚴峻的挑戰，沒有挺過去的公司，都出問題了。

　　至少在國內，報紙利潤下滑非常嚴重，倒增長的紙媒數量不少，比如2016年《京華時報》停刊，《外灘畫報》《今日早報》《伊周Femina》等等，估計已有數百家紙媒停刊或轉型、并入其他媒體。

　　當然，也有轉型比較成功的案例，比如上海報業，2014年上線界面新聞、上海觀察、澎湃新聞三家媒體，2015年做到中國十大報刊集團中經濟規模排行第一。

　　紐約時報通過7年的大手筆數字轉型探索，憑借合理的數字付費策略，實現訂閱收入超過廣告。

　　《金融時報》制定5年數字戰略，通過數字付費策略與財經專業內容開發，實現訂閱收入超過廣告收入。NETELIX從傳統的DVD租賃業務轉向線上付費影視服務，成功擴大用戶群。

　　今天，我們給大家介紹的就是《紐約時報》，這家報社最慘的時候要靠賣總部大樓來度日，數字化轉型之后，市值增長了3倍。

　　快速數字化轉型

　　時間推回到2019年時，美國《紐約時報》聲明稱，為了緩解資金短缺的情況，將出售其位于紐約曼哈頓總部大樓的部分樓層，以籌集2.25億美元資金渡過難關。

　　根據協議，《紐約時報》可以在10年后(2019年)，以2.5億美元的價格回購這些樓層。

　　可見當時的狀況是非常不利的。到2012年，馬克·湯普森接任《紐約時報》首席執行官，面臨的處境依然十分糟糕，當時的季度廣告收入較上年同期下降了9%，凈收入下降了80%以上，而公司公告顯示股價下跌了22%。

　　為了扭虧為盈，湯普森成立了獨立的部門，負責紙質印刷產品和相關服務，同時，將公司的重點放在了數字訂閱業務上。這一轉型大獲成功。

　　據《紐約時報》早先披露的數據，2016年，這份報紙的數字媒體業務實現5億美元的營收，數字廣告營收實現了增長。其中的數字訂閱付費業務增勢喜人，2011年推出該業務，隨后快速增長。

　　2019年2月，《紐約時報》宣布，在全球范圍內擁有430萬讀者，其中有330萬人為付費用戶，2018年《紐約時報》的在線訂閱收入增長了18%，達到4億美元;而數字廣告收入也增長了8.6%，達到2.59億美元，業績喜人。

　　數字轉型的成果還在擴大，最近一個季度，《紐約時報》的數字用戶新增223000位，總數達到450萬人次。

　　在上述基礎上，《紐約時報》首席執行官Mark Thompson放出豪言，定下“2025年訂閱用戶突破1000萬”的大目標。

　　而且，紐約時報公司現在的市值超過56億美元，而在湯普森接手的2012年，該公司市值僅超過10億美元。

　　2018年召開的伯克希爾·哈撒韋公司第53屆股東大會上，“股神”沃倫·巴菲特對此給出了高度評價，他認為，《華爾街日報》、《紐約時報》和《華盛頓郵報》推出了數字產品，彌補報紙發行量銳減而入，除了它們沒人做到。

　　《華爾街日報》、《紐約時報》，可能《華盛頓郵報》也是，它們在數字世界中創造了報業經濟上可行的模式。

　　迅速搶占社交市場

　　《紐約時報》實現高速增長的原因，在于不斷花樣求新的大量數字化產品，以及快速搶戰新媒體陣地，使用各種新的數字工具，并成功在新媒體上站穩腳跟。

　　我們來看他的一些產品，從中找出轉型的密碼，比如The Daily，一款非常受歡迎的播客產品，擁有800萬月度聽眾，并且30%的聽眾來自美國以外的市場。

　　還有新聞簡報類的產品(newsletter)，《紐約時報》共推出了67種這類產品，涵蓋的話題范圍包羅萬象，比如跑步、子女教育、種族問題、氣候變化，甚至是美國總統特朗普一直念茲在茲的墨西哥邊境墻話題也有涉獵，一些時事通訊還會囊括進個別專欄作家的文章。

　　每天閱讀《紐約時報》的時事通訊，成了很多用戶的日常生活習慣，就是不看報紙，而是看數字時事通訊。

　　另外，《紐約時報》在亞馬遜Alexa上定期舉辦每日新聞發布會(The Daily播客的三分鐘剪輯版)，并進行一周一次的線上小測驗。同時推出了一系列基于亞馬遜Alexa量身打造的產品，為旅游、圖書和流行專欄的讀者提供額外的音頻內容，并在紙質版和數字版相應內容中提供音頻內容的鏈接。

　　在語音媒體還有一個新動作，就是為增刊《紐約時報雜志》制作了音頻版本，名為“Audiozine”可以讓讀者更好地體驗這本雜志，就像參觀博物館一樣，戴上耳機，在向導的陪同講解下，聆聽和感受這本雜志，根據內容配上對應的音樂，比如火山熔巖噴發的聲音、馬達加斯加狐猴的哀號聲等。

　　還能體現轉型的王牌產品是The UpShot和Op-Docs。The UpShot是一個呈現和解讀數據的欄目。

　　比如一篇共和黨參選人的文章，通過建立圖表化的數據模型，預測分析兩大熱門參選人的走勢。在這些圖表上，讀者可以移動每個參選人的得票率滑塊，推導出不同的結果。

　　評論式短紀錄片Op-Docs欄目，每個作品時長在5—12分鐘，通過各種文藝表現形式，涵蓋時事、當代生活和歷史題材。

　　此外，還有大量短小的微視頻，分布在《紐約時報》的新媒體報道中，這些微視頻報道更像一個個紀錄片的片段，呈現故事，而不是鏡頭配旁白的傳統電視新聞播報。

　　為增加內容閱讀的快感，《紐約時報》宣布和 Google 合作聯合推進虛擬現實項目，向訂閱用戶提供Google Carboard 虛擬現實眼鏡，讓用戶感受虛擬現實新聞的沉浸式體驗。

　　在《紐約時報》上，還有“為你推薦”欄目，通過收集讀者的閱覽偏好，推薦他們可能感興趣的新聞內容。與Verizon(美國一家移動網絡運營商)合作，建立了一個實驗室，探索5G技術將會如何改變新聞行業。

　　值得關注的是，這家老牌媒體在推特上擁有2000多萬粉絲，在臉書上圈了1000多萬粉絲，是同行里比較早實現這個數字的角色，同時一些實時資訊也在“臉書”發布，并在Instagram和Snapchat 等年輕族群為主的社交媒體平臺上，迅速布局。

　　讀懂消費者，突出核心競爭優勢

　　雖說全力向新媒體進軍，引進各種數字工具，改善獲取信息的體驗，但《紐約時報》并沒有放棄傳統媒體戰場。

　　據“德外5號”的一篇文章提到，《紐約時報》的廣告主管 Sebastian Tomich認為，“如果你想觸達某一領域內的精英群體或超級目標受眾，紙質報紙無疑是可靠性非常強的一種媒介產品。”

　　事實上，許多重要人群至今都保持著訂閱和閱讀大報紙質版的習慣。

　　Sebastian Tomich 表示，《紐約時報》的紙質版訂戶每年是以個位數的極慢速度在減少，很多讀者一直到去世之前都會保持著訂閱紙質版的習慣。

　　首席執行官Mark Thompson也指出，《紐約時報》印刷業務的收入下降速度其實要慢于數字業務收入的增長速度，好于他們的預期。

　　與《紐約時報》建立有深度合作關系的Netflix認為，報紙是向有影響力的受眾傳遞信息的最佳方式。比如奧斯卡獎評委們，往往都是《紐約時報》紙質版的忠實讀者。

　　要想對這些專業性很強、但同時也異常挑剔的評委們施加影響，紙質版《紐約時報》往往是不二之選。

　　對內容的投入上，《紐約時報》堪稱大手筆，比如擁有了31個國際編輯室，倫敦編輯室從2013年以來擴大了2倍;每天大約有200篇原創報道，并且突出視覺沖擊力，預計還會配更多在視覺新聞方面的專業人員，提高攝像記者、圖片編輯的地位。

　　新的客戶合作模式，對《紐約時報》的成功也有很大幫助，他們現在主要為一撥核心客戶提供服務，尋求與主要的大客戶建立直接關系，一方面在內容上增加更豐富的傳播形式，另一方面獲得更大的商業回報。

　　前段時間，這家老牌媒體推出了名為“2020”的研究項目，由七名資深媒體人組成，花費一年時間跟內部員工和外部人員對談，總結了過去《紐約時報》的轉型，同時也制訂了未來的發展方向。

　　他們證明，這個世界仍然需要原創、深度和專業的報道，并且這樣的媒體在數字時代可以活的很好。

　　家居企業怎么轉型，各自的情況不一樣，能選擇的道路肯定也有差別，大材研究鄧超明認為，有兩點是可以肯定的：

　　一是核心的競爭力必須要有，就比如《紐約時報》的內容原創能力，這是他們的根本，而我們的家居企業，無論是家具建材，還是裝修公司，都必須要有自己安身立命之本。

　　二是在外部形勢沖擊下，要有盡早部署轉型戰略的思考與計劃，而不是等待與抱怨，更不能抱著原來的那點優勢，而沾沾自喜。