當一個企業持續發展時，問題會被掩蓋，只有當潮水褪去，面臨危局之時，企業才會看到本已存在的眾多漏洞和缺陷。在這其中，人才管理是重中之重。

　　正如任正非曾經說過：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”

　　家居建材業，在當下的2020年尤為艱難，如何真正學會用人?成為家居業每一個企業家、老板和管理人員，在2020年必須重修和精修的一課。

　　就在年初，筆者有幸閱讀了《奈飛文化手冊》一書，作者是美國流媒體巨頭Netflix前首席人才官帕蒂·麥考德，這本書包含諸多對人才管理的觀點和實踐，讓人醍醐灌頂，帶來非常深刻的震撼和感悟。

　　本文結合書中精華內容，以及近兩年人力資源領域的最新思想，匯聚成五大用人觀念，希望對大家有所裨益。

　　1、只雇傭成年人

　　“建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人。然后，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什么。”

　　依靠激勵和獎勵，實際上是一種傳統，且似是而非的觀點，卻在多年來大行其道，掩蓋了真正的真相。真相是：優秀的人是可以自我驅動的，而不是被獎金、福利所驅動，后者更多是一種回報。

　　那么，什么是成年人?

　　首先成年人是一種心智成熟的職場人士，他(她)大約具備以下特點：

　　成年人不斷成長，并持續學習。

　　成年人渴望成功，而不是激勵。

　　成年人自我驅動，而不是被制度驅動。

　　成年人不僅能發現問題，更愿意解決問題。

　　成年人理解世界的復雜性，不會成為滿腹牢騷的憤青。

　　成年人積極面對挫折和失敗，并尋求持續改進和完善。

　　雇傭心智成熟的成年人，對企業人力資源、協作獵頭和老板及管理層都提出了很大的考驗。

　　你的確很難通過短短的面試和光鮮的履歷就能判斷出一個人是否是成年人，但是，首先意識到必須雇傭成年人，會為你的人力資源管理工作打下一個堅實的基礎和清晰的方向。

　　應對策略：只雇傭、獎勵和容忍完全成熟的成年人。

　　2、打造面向未來的團隊

　　“團隊建設的一個重要錯誤就是以為現有的員工可以成長到承擔將來的責任。”

　　這是一個大多數人都會忽視的問題，我們過多的被培養、熏陶和隨著企業共同成長這樣的概念所迷惑。

　　實際上，大多數人的性格、喜好和特質各異，而企業在不同階段的需求又在時刻發生著變化，現在的匹配往往不等于未來2~3年以后的公司要求。

　　這是因為眾多原因，一方面是單純的個人發展速度跟不上公司發展速度，包括技術、專業和管理三個維度;另一方面是公司逐步轉型，對崗位提出了新的需求;

　　還有更為重要的一方面，是因為隨著公司的發展，會出現很多全新的空缺，這需要有創新有膽識的人來填補，而現有的員工往往很難勝任。

　　企業在不同時期，需要的是不同的員工。認識到這一點尤為重要。

　　因而，正如制定計劃、做預算都需要留有余地一樣，在招聘員工組建團隊的時候，一定也要打一個提前量。用未來的眼光來判斷當下的團隊成員。

　　這需要HR和企業高層或老板，共同理解、探討企業的未來目標，為了達到未來的目標，我們需要進行戰略分解，進而描繪出企業所需要的人在未來的畫像和特質，并以此作為招聘和評判的重要依據。

　　應對策略：請一定站在未來，招聘你希望擁有的團隊成員。

　　3、每個人都要理解公司業務，包括HR

　　“如果能夠很好地理解公司的業務，優秀者就能夠工作地更好。”

　　任何一個公司，最大的天敵是組織效率的低下，也即所謂“大企業病”或“官僚”。愿景可以將公司每個人團結在一起，而只有當每個人都了解到公司的業務模式和商業模式的時候，組織的執行力才能得到最大的爆發。

　　營收300萬、營收3000萬和營收3個億的商業模式。

　　傳統線下零售，設計師渠道，工程渠道，電商渠道的業務模式。

　　本地區域市場，全國市場，和***市場的客戶特征。

　　每一位員工都必須要深刻理解企業當下的每一項業務模式、商業模式和盈利模式。

　　也即，公司的每一個人都需要知道公司靠什么賺錢?怎么賺錢?

　　這樣，所有的公司便能緊緊圍繞一線的業務模式而展開，并提供支持。

　　然而現實的情況是，很多公司的財務、行政、人事、技術支持、采購甚至生產環節，往往最終成為公司在市場上與客戶達成交易的掣肘。

　　包括HR也需要深刻理解甚至參與公司的業務當中，從某個角度看，HR也是在服務客戶。

　　HR必須深刻理解每一個崗位是如何參與并為企業的業務模式提供價值，HR必須深刻理解公司每一個簽單背后所需要的人力資源能力。這樣才能幫助企業網羅并管理好合適的人才。

　　應對策略：公司最好的培訓課，是讓所有人學習公司業務運作和客戶服務的基礎知識。

　　4、員工與崗位必須高度匹配

　　“不是每個崗位都需要一流選手，但每個崗位都需要最合適的員工。”

　　要確保公司的每個環節都能夠高績效運轉，前提是每個員工和其所在崗位能夠高度匹配。高度匹配意味著，員工自身的潛能得到了極大的發揮，同時更意味著每個崗位都成為企業價值鏈當中的創造者和創新者。

　　設計師渠道負責人，應該具備一定人文素養，必須能夠和大多數設計師進行高質量的溝通與對話。

　　媒介管理專員，則需要精準識別對企業現階段有價值的媒體資源和投放方法，并能夠保持敏銳的眼光和開放的心態來挖掘新的媒體資源。

　　同時，不要介意人員的持續流動，保證每個崗位的匹配度和員工穩定性并不矛盾。

　　在人與崗位之間的匹配上保持一定的靈活度和彈性。公司內部可以根據人才的不同特點進行換崗，公司外部也需要根據崗位的更新迭代來招聘更加合適的人才。

　　社會已然在加速發展，為什么崗位的定義可以飛速變化，而人卻不行呢?

　　一家公司的一流人才可能是另一家公司的二流人才，反之亦然。不要過度只求人才在各個指標上的完美，高度匹配才是壓倒一切的選擇標準。

　　應對策略：持續招聘，靈活換崗，保證每個重要崗位上都有完美匹配的人。

　　5、從KPI到OKR的轉變

　　近年來，OKR正在逐步取代KPI成為更加有效的管理方法和手段。

　　KPI，關鍵績效指標。根據戰略目標，從上而下層層拆分到每一個團隊，每一個人的績效指標。

　　OKR，目標與關鍵結果法。先明確目標，然后通過一系列關鍵結果來衡量團隊實現目標的情況。

　　KPI衡量的是“我的工作職責是什么?”，OKR衡量的是“我的目標是什么?”

　　KPI是自上而下的目標拆分，OKR是上下共同的對目標和結果的理解與推進。

　　正如前麻省理工學院媒體實驗室主任伊藤穰一在其暢銷書《爆裂》中所說，“地圖意味著掌握詳細的地形信息以及最佳路徑;相比而言，指南針是更加靈活的工具，需要使用者發揮創造性和自主性找到自己的道路。”

　　OKR正如同指向目標的指南針，關注的是目標和結果，而KPI則往往變成明確的路徑，經常耗時費力甚至引入歧途而不自知。

　　就像有人戲稱：KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。

　　雷軍也曾經提到KPI已經不適用現代企業的發展潮流，會讓管理迷失自我。

　　面對未來，作為企業老板，不能再只考慮我需要讓員工完成什么任務，而是員工能認同并達到什么樣的目標。

　　應對策略：逐步用OKR逐步替代KPI，員工認同的目標和結果，遠遠比自上而下的績效考核更重要。

　　2020年的疫情，讓一切的變化變得更加加速，社會以指數級的加速度不斷向前奔跑和迭代。

　　未來無論是企業之間的競爭，還是與客戶之間的服務，企業能做多遠，企業能否活下去或者活的更好，最終取決于企業用了什么樣的人。

　　只有人，才是所有目標能夠完美執行和完成的唯一保證。